„Riikide seisukohast on oluline kohanemisvõime, mida ühelt poolt võib vaadata õppimise ja õppimisvõimena, sama tähtis on aga ka sotsiaalne paindlikkus ehk kuivõrd on võimalik pehmendada majanduses paratamatult toimuvaid muutusi. Ettevõtetele peaks siinkohal võimalikult vabad käed jätma, s.h. konkurentsivabaduse, kuid arvestama peab ka inimeste valmisolekuga muutused omaks võtta. Sotsiaaldialoog ja tasakaalu leidmine on siin puhul võtmeküsimuseks,“ rääkis Kallas.

Kallas rääkis ka infotehnoloogilisest arengust, mille osas Eesti on tubli, kuid kus on arenguruumi. Põhjamaad on IT arengu osas väga hea mainega ja neid peetakse Euroopa kõige uuendusmeelsemateks riikideks.

Küsimusele, kas Eestist võiks saada Luksemburgi taoline finantssektorit soosiv riik, vastas Kallas, et teiste riikide ideid üle võtta on keeruline, kuna „edu on unikaalne“ nähtus. Seepärast peaks Eesti ise oma võimalused leidma ja tegema koostööd Euroopa jaoks prioriteetsetes valdkondades. Küsimusele, mida ta arvab teatud sektorite riigipoolsest toetamisest, vastas Kallas, et ettevõtete või teatud sektorite toetamise puhul on alati suur tõenäosus, et need lähevad valesti. Samas on ka väga häid näiteid, kus riik on pannud ettevõttele õla alla ja seetõttu on toimunud tõeline arenguhüpe. Näiteks Prantsusmaa tuumaenergeetika areng ja kiirraudtee, mis on tõsiselt tasemel. Küsimus on, kuidas selliseid valikuid teha.

Tööandjate Keskliidu volikogu esimees Enn Veskimägi tänas Kallast esinemise eest ja nentis, et Tööandjate Keskliit ja Kaubandus-Tööstuskoda hoiatasid valitsust möödunud aasta sügisel kiireneva hinnatõusu ja liiga optimistliku riigieelarve koostamise eest.

Üritus toimus Radisson SASis ja sellel osales üle 50 ettevõtte ja majandusharuliidu esindaja.   

Töölepingu seaduse osas vastab küsimustele Tööandjate Keskliidu juhataja Tarmo Kriis

Kui kaugel on läbirääkimised Töölepingu seaduse eelnõu osas? Kindlasti võib öelda, et läbirääkimiste käigus on osapoolte seisukohad põhimõttelistes küsimustes lähenenud, kuid kokkuleppeni läheb veel aega. Üleval on veel paindlike töövormide, kahjude hüvitamise jm küsimused. Üheks teravaid erimeelsusi tekitanud küsimuseks on olnud koondamishüvitised, mis on tööandjate seisukoht selles osas? Meie seisukoht on, et tööturu paindlikkuse seisukohalt oleks otstarbekas vähendada tööandjate koormust koondamishüvitiste osas ja viia need mõistlikus ulatuses Töötukassa alla. See ei tähenda töötajate turvalisuse vähenemist, vaid sotsiaalsete garantiide koormuse liikumist tööandjalt Töötukassale.

See julgustaks tööandjad võtma inimesi kergekäelisemalt tööle, kuna ei pea kartma, et töömahu vähenemisel võivad koondamishüvitised kogu firma pankroti kaasa tuua. Kui keegi väidab, et Eesti tööturg on niigi paindlik, siis tuleneb see pigem sellest, et koondamisjuhtude puhul jõutakse vastastikkusele kokkuleppele. Üle tuleks saada sellisest mõtteviisist, nagu tahaks tööandja oma töötajatest iga hinna eest vabaneda – iga töötaja on tööandja jaoks investeering, millest püütakse kinni hoida. Ma pole näinud ühtegi tööandjat, kes oleks koondamiste üle õnnelik. 

Eriti ebaõiglane on praegune süsteem väikeettevõtjate suhtes, kes solidaarselt suurtega maksavad küll töötuskindlustust, kuid väga palju tuge sellest süsteemist ei saa. Väikeettevõttes on kollektiivne koondamine üsna ebatõenäoline, kui ei ole just tegemist firma lõpetamisega – tavaliselt on vajadus ikka koondada 1-2 inimest. See on aga väikefirma seisukohalt üsna kallis lõbu, eriti kui firmal momendil hästi ei lähe. Koondamisrahade väljamaksmine pidurdab nii allesjäänud töötajate palgatõusu kui ka investeeringuid.

Millised on tööandjate püüdlused läbirääkimistel?

Tööturu paindlikkuse kõrval on meie jaoks oluline ka töösuhte paindlikkus, et seaduses oleks selgelt välja öeldud paindlike töövormide mõisted ja nende rakendamise kord. Kehtiv töölepingu seadus küll otseselt ei keela paindlikku töösuhet, kuid nt kaugtöö vormis töötava inimesega on töölepingut üsna keeruline sõlmida - sageli taandub kõik tööandja ja töötaja vahelisele „normaalsele“ suhtele. Tahame, et need asjad oleksid seaduses selgelt välja öeldud ja paindlike töövormide edendamine ei jääks pelgalt sõnakõlksuks.

Teine oluline punkt meie jaoks on paindlikkuse mõistlik jaotumine tööandja ja töövõtja vahel. Näiteks, kui alla 3-aastase lapsega töötajale on antud võimalus olla lapsehoolduspuhkusel, sealt naasta ja seejärel tagasi puhkusele minna, siis peaks see toimuma mõistlikku etteteatamise ajaga. Teatud töötajate gruppidele soodustuste või eeliste loomisel peaks arvestama ka seda, et nad ei kaotaks oma konkurentsivõimes ja oleks tööandjate jaoks jätkuvalt atraktiivne tööjõud.

Kolmanda punktina võiks välja tuua bürokraatia ja reguleerituse taseme vähendamise töösuhte vormistamisel. Seadus peab pooltele andma rohkem ruumi kokkulepeteks, sest vastasel juhul kaotab töösuhe järjest enam võlaõiguslikele suhetele, mis ei saa olla ühegi osapoole eesmärgiks.

Koolitus: Tööandjate Keskliidus startis ettevõtte diagnostika seminaride sari

Tööandjate Keskliidus startis ettevõtte diagnostika seminaride sari. Esimesel seminaril tutvustas EBS õppejõud ja rahvusvaheliselt tunnustatud ärikonsultant Ülle Pihlak diagnostika erinevaid meetodeid. Priit Nirgi ja Heidi Solba Ettevõtluse Arendamise Sihtasutusest (EAS) rääkisid väärtusahela põhisest lähenemisest ja EASi diagnostika mudelist.

EASi väärtusahela põhise lähenemise põhimõte on, et klientide teenindamisel liigutakse üldiselt ja kõigile suunatud infolt järjest spetsiifilisemate ja täpsemalt sihistatud teenuste suunas. Üheks tegevuse etapiks võib olla ka diagnostika läbiviimine ettevõttes, et osutada kõige paremat abi.

Üsna tavaline on, et ettevõttes tuntakse probleemid ära, aga ei otsita nende põhjuseid. Diagnostika on suunatud justnimelt probleemide põhjuste otsimsele ja kasutab selleks erinevaid meetodeid alates suhtarvudest ja indeksitest kuni detektiivi tööni välja.

Diagnostika peamiseks küsimuseks on, kas organisatsioon on võimeline saavutama omanike poolt püstitatud eesmärke või peaks midagi muutma? Kui vastus on „jah“, siis tuleks küsida, kas organisatsioon suudab need muutused ellu viia ja seda selliselt, et organisatsioon päris uppi ei lendaks.

Diagnostika määratleb ära situatsiooni, kus firma hetkel on, ning aitab leida kitsaskohad. Uue perioodi strateegiale peaks eelnema diagnostika, et lähtekoht oleks õige, vastasel juhul on keeruline õiget teed valida soovitud sihtmärgini jõudmiseks.

Kindlasti on firmade puhul ka olulised indikaatorid ehk näitajad, mida mõõta ja jälgida. Need indikaatorid, mis toimisid headel aegadel, kui kõik kasvas iseenesest, ei pruugi praeguses situatsioonis enam toimida.

OrgDNA poolt väljapakutud küsimustiku tulemused jagavad organisatsioonid terveteks ja haigeteks. Terved organisatsioonid on „Just-in-Time” organisatsioonid, mis on pidevalt valmis muutustega kaasa minema, samuti tunnistatakse terveks „militaarse täpsuse organisatsioonid“, kus on kõrge efektiivsus ja teovõime, ning „paindlikud organisatsioonid“, mis kohanevad kiiresti turumuutustega säilitades samas organisatsiooni fookuse.

Haiged organisatsioonid OrgDNA kohaselt on sellised, kus „Kõik nõustuvad, kuid miski ei muutu”, töötajd ei tea, mille eest nad vastutavad, ükski otsus pole kunagi lõplik, tööks vajalikku infot on raske hankida, häid töötulemusi ei väärtustata – neid nimetatakse „passiivsed-agressiivsed organisatsioonid“. Haiged on ka „ülejuhitud organisatsioonid“, mis on väga bürokraatlikud, samuti „väljakasvanud organisatsioonid“ – liiga suured ja komplitseeritud, et olla kontrollitavad väikese juhtimismeeskonna poolt – ning „alajuhitud organisatsioonid“ – tarkade, motiveeritud ja andekate inimeste organisatsioonid, kes enamasti ei liigu kõik samaaegselt ühes suunas.

Organisatsioonile võib panna kiir-korras diagnoosi rikas/ vaene – terve / haige meetodi korras. Skaalal rikas-vaene hinnatakse kohustuste ja omakapitali suhet, kui see on alla 3-e, siis on organisatsioon rikas, kui üle 3-e – siis vaene. Skaalal terve-vaene hinnatakse, kas klient maksab firmale peale või mitte ehk kasumit enne intresse ja makse. Kui see on üle 10% on firma terve, kui alla, siis haige. Kui need suhtarvud mingis sektoris ei sobi, võib võrrelda ka sektori keskmise näitajaga. Kõige paremas situatsioonis on rikkad ja terved organisatsioonid, vaestel ja haigetel tuleks aga tõsiselt mõelda, kas üldse jätkata. Diagnostikat vajavad kõige rohkem rikkad ja haiged.

Lisaks tutvustati seminaril ka 15 indeksi meetodit, mis vaatab erinevaid suhtarve, nagu turu kasvu, turuosa, kliendibaasi, kvaliteeti, innovaatilisust, töövahendite seisundit, IT-d, töötajate kvalifikatsiooni, administratsiooni osakaalu, hooajalisust, püsikulude muutust, kasumikasvu, võlakoormat ja intressikulusid. 15. indeks on „ämbrite indeks“, ehk juhi enda hinnang, kui palju on mingil perioodil olnud otsuseid, mis on andnud tagasilööke.

Üheks oluliseks meetodiks on kindlasti benchmarking ehk võrdlus parimate praktikatega ja edukaimate ettevõtetega. Eestis on võrdlusmaterjali raske leida – oma edutegureid kardetakse avaldada. Seepärast võrreldakse Eestis ettevõtte näitajaid sageli haru keskmiste näitajatega. Tehakse võrdlusi ka rahvusvahelisel tasemel, kuid sel juhul võib mängida rolli taustsüsteem, mis teeb firmad võrreldamatuks.Benchmarkinguga võiksid tegeleda näiteks majandusharuliidud. Ameerikas näiteks on kataloog edukaimatest ettevõtetest, kus tegevusalade, suuruse jm järgi saab leida võrdlusandmeid.

Seminaril alustati ka diagnostika läbiviimise õppimist ja lahati firma missiooni, visiooni ja eesmärgi olemust. Küsimus on, kas firma missioon on lihtsalt ilus lause või kannab see endas ka mingeid väärtushinnanguid. Teine küsimus on, kuidas need väärtushinnangud töötajateni viia, et nad neist ka aru saaksid. Mare Pork kommenteeris antud küsimust, et firma väärtused on viidud töötajani, kui ta erinevates töösituatsioonides, sh kriisisituatsioonides, nendest juhindub. Inimesed saavad tavaliselt väärtustest erinevalt aru, seepärast tuleb need hästi lahti mõtestada.

Visioonist rääkides tõdeti, et see on omaniku unistus, mida tegevjuht ja töötajad on ainult siis nõus ellu viima, kui nad saavad seda tehes ka oma unistused ellu viia. Töötajal peab olema visiooni reaalne seos oma eluga.

Eesmärkide puhul on samuti oluline nende selgus, samuti aga ka nende mõõdetavust, paindlikkus ja see, et need oleks reaalselt saavutatavad.

Järgmine seminar toimub 11. aprillil ja siis tuleb juttu ärikeskkonnast – selle võimalustest ja ohtudest. Organisatsiooni välisest diagnostikast räägib Ülle Pihlak, tänasest ärikeskkonnast ja tulevikuprognoosidest räägib Hansapanga analüütik Maris Lauri.

Tööandja koolituskalendris on järgmised üritused:

Välisüritused